Co znajdziesz w artykule?
Czasem zmiana nie zaczyna się od wielkiej decyzji. Nie od wypowiedzenia rzuconego na biurko, ani spektakularnego konfliktu. Zaczyna się od prostego „nie chce mi się”, które z czasem zmienia się w „nie ma sensu”. Od jednego spotkania, na które przychodzisz tylko z kamerą wyłączoną. Od projektu, w który nie włożyłeś już nic poza koniecznym minimum.
To nie wypalenie. Jeszcze nie. To raczej dryf. Subtelne odcięcie się od tego, co kiedyś dawało napęd. Czasem trudno określić, kiedy to się zaczęło. Ale bardzo łatwo poczuć, kiedy z tego stanu trudno się już wydostać. Z zewnątrz wszystko wygląda dobrze, obowiązki są realizowane, kalendarz wypełniony, zadania „odhaczone”. W środku jednak coś się przesuwa. Zaangażowanie zmienia się w automatyzm, ambicja w obojętność, a motywacja w przetrwanie.
Ten stan nie przychodzi nagle. I nie zawsze jest wyborem. Czasem to mechanizm obronny. Czasem reakcja na środowisko pracy, które przestało wspierać. Albo na kulturę, która wymaga coraz więcej, ale coraz mniej daje w zamian. Właśnie w tych niuansach zaczyna się zjawisko, o którym coraz głośniej mówi się na świecie – również wśród ludzi ambitnych, zaangażowanych i z natury „dających z siebie więcej”.
CZYM JEST QUIET QUITTING?
Quiet quitting to zjawisko, które w ostatnich latach stało się jednym z najczęściej dyskutowanych tematów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i kultury organizacyjnej. Wbrew pozorom, termin ten nie odnosi się do faktycznego odejścia z pracy. Quiet quitting oznacza świadome ograniczenie zaangażowania zawodowego wyłącznie do obowiązków wynikających z zakresu stanowiska – bez dodatkowego wysiłku, inicjatywy, pracy po godzinach czy nieodpłatnego udziału w projektach wykraczających poza formalne wymagania.
Zjawisko to zyskało popularność na początku 2022 roku, kiedy zaczęło pojawiać się masowo w mediach społecznościowych, przede wszystkim na TikToku, jako reakcja młodszych pracowników na przeciążenie obowiązkami, brak równowagi między życiem zawodowym, a prywatnym oraz niskie poczucie sensu wykonywanej pracy. Od tego czasu quiet quitting przestał być marginalnym trendem i stał się istotnym sygnałem zmian w oczekiwaniach pracowników wobec środowiska pracy.
W przeciwieństwie do wypowiedzenia umowy, quiet quitting nie jest aktem formalnym, lecz postawą – często trudną do jednoznacznego zidentyfikowania przez pracodawcę. Pracownik, który decyduje się na tego typu postawę, zazwyczaj nie manifestuje jawnego niezadowolenia. Nadal wykonuje powierzone mu zadania, jednak przestaje wykazywać proaktywność, przestaje identyfikować się z misją firmy i odcina się emocjonalnie od życia organizacyjnego.
W praktyce quiet quitting, może przybierać różne formy, w zależności od charakteru pracy, kultury organizacyjnej i indywidualnych cech pracownika. Może to być unikanie inicjatyw wewnętrznych, brak udziału w spotkaniach poza obowiązkowymi, rezygnacja z pracy po godzinach lub ograniczenie komunikacji z zespołem do minimum. Istotne jest to, że quiet quitting nie oznacza złej woli czy zaniedbywania obowiązków – przeciwnie, często jest to sposób na ochronę zdrowia psychicznego i przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu.
Z punktu widzenia pracodawców zjawisko to stanowi wyzwanie strategiczne. Trudność w jego jednoznacznym rozpoznaniu sprawia, że firmy mogą przez długi czas nie zdawać sobie sprawy z rosnącego dystansu między organizacją a jej kluczowymi pracownikami. Według raportu Gallup State of the Global Workplace z 2023 roku, aż 59% pracowników globalnie wykazuje cechy quiet quitters – osób obecnych fizycznie, ale niezaangażowanych psychicznie. W Polsce zjawisko to nabiera tempa szczególnie w sektorach opartych na wiedzy, pracy zdalnej i elastycznych formach zatrudnienia, gdzie kontrola efektywności jest trudniejsza, a autonomiczność większa.
Ważne jest także rozróżnienie quiet quittingu od wypalenia zawodowego. O ile wypalenie często wiąże się z wyczerpaniem, cynizmem i brakiem skuteczności, o tyle quiet quitting może być wynikiem świadomej decyzji – rezygnacji z nadmiernego poświęcania się pracy, która nie daje proporcjonalnych korzyści. W tym sensie zjawisko to niekoniecznie wynika z braku kompetencji czy niskiego morale, lecz z racjonalnej kalkulacji kosztów i zysków.
Quiet quitting to cichy, ale znaczący sygnał zmiany postaw pracowniczych wobec pracy, zespołu czy organizacji. Oznacza przesunięcie akcentu z bezwarunkowego zaangażowania na rzecz dbania o granice, zdrowie psychiczne i równowagę między pracą a życiem prywatnym. Zrozumienie tej zmiany jest kluczowe dla organizacji, które chcą skutecznie zarządzać zaangażowaniem i lojalnością swoich zespołów w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy.
QUIET THRIVING JAKO ALTERNATYWA – JAK AKTYWNIE KSZTAŁTOWAĆ SATYSFAKCJE ZAWODOWĄ?
W odpowiedzi na zjawisko quiet quitting, coraz więcej uwagi poświęca się koncepcji quiet thriving, czyli cichego rozkwitu zawodowego. Termin ten, spopularyzowany przez psychoterapeutkę Lesley Alderman w artykule opublikowanym w „The Washington Post” (2022), odnosi się do świadomego, proaktywnego podejścia do pracy, które pozwala pracownikom odnaleźć satysfakcję i poczucie sensu, nawet w obliczu wyzwań i presji.
Quiet thriving polega na podejmowaniu drobnych, ale celowych działań, które poprawiają dobrostan psychiczny i zawodowy pracownika. Może to być poszukiwanie zadań lepiej dopasowanych do własnych wartości i zainteresowań, budowanie pozytywnych relacji z zespołem czy ustanawianie zdrowych granic między pracą a życiem prywatnym. W odróżnieniu od quiet quitting, quiet thriving nie oznacza wycofania się, lecz świadome kształtowanie swojego stanowiska pracy – znanego jako job crafting.
Job crafting to pojęcie opisane przez badaczy Wrzesniewski i Dutton (2001), które oznacza aktywne modyfikowanie zakresu zadań, relacji oraz postrzegania pracy, aby zwiększyć jej osobisty sens i zaangażowanie. Badania wykazały, że pracownicy stosujący job crafting doświadczają wyższego poziomu satysfakcji, mniejszego ryzyka wypalenia zawodowego oraz lepszych wyników w pracy (Tims, Bakker i Derks, 2013).
Według raportu „State of the Global Workplace 2023” firmy Gallup, zaangażowani pracownicy, którzy mają poczucie kontroli i wpływu na swój zakres obowiązków, wykazują większą odporność na wypalenie zawodowe oraz rzadziej rozważają odejście z firmy. Wspieranie takiego podejścia przez organizacje ppoprzez kulturę sprzyjającą autonomii, rozwój kompetencji i otwartość na inicjatywy pracowników, przekłada się na wzrost efektywności oraz lojalności zespołów.
W praktyce, quiet thriving wymaga od liderów świadomego tworzenia przestrzeni do rozwoju, otwartości na feedback oraz elastycznego podejścia do zarządzania. Umożliwienie pracownikom wpływu na swoje zadania, zapewnienie odpowiednich narzędzi i wsparcia oraz promowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym to kluczowe elementy budowania środowiska sprzyjającego quiet thriving.
Quiet thriving to konstruktywna i zdrowa odpowiedź na zmiany zachowań pracowniczych. Proaktywne kształtowanie pracy i jej znaczenia pozwala ambitnym osobom nie tylko uniknąć wypalenia, ale także rozwijać się zawodowo i czerpać satysfakcję z codziennych obowiązków. Zespoły oraz organizacje, które wspierają ten model, mogą liczyć na bardziej zaangażowanych, efektywnych i lojalnych pracowników.
PRZYCZYNY WYPALENIA WŚRÓD WYSOKOWYDAJNYCH I AMBITNYCH
Wypalenie zawodowe (burnout) to zjawisko, które szczególnie często dotyka osoby ambitne i wysoko zaangażowane w pracę. Choć takie osoby cechuje duża motywacja i chęć osiągania wyników, to właśnie one są narażone na wyczerpanie fizyczne, emocjonalne i mentalne w wyniku długotrwałego stresu zawodowego.
Według Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) wypalenie zawodowe to syndrom wynikający z chronicznego stresu w miejscu pracy, który nie został odpowiednio zarządzany. Objawia się wyczerpaniem emocjonalnym, depersonalizacją (uczuciem dystansu wobec pracy lub współpracowników) oraz obniżonym poczuciem efektywności zawodowej.
Badania naukowe wskazują na kilka kluczowych przyczyn wypalenia wśród ambitnych pracowników:
Przeciążenie pracą i brak równowagi między życiem zawodowym, a prywatnym – ambitne osoby często biorą na siebie dodatkowe obowiązki, starają się spełniać wysokie oczekiwania i przekraczać standardowe normy pracy. Takie przeciążenie prowadzi do chronicznego stresu i braku regeneracji, co jest głównym czynnikiem wypalenia. Badania pokazują, że brak czasu na odpoczynek i regenerację znacząco zwiększa ryzyko wypalenia (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001).
Niewystarczające wsparcie społeczne i brak uznania – pracownicy, którzy naprawde sie angażują i im zależy, oczekują od organizacji nie tylko wyzwań, ale również adekwatnego wsparcia i docenienia. Brak uznania za wkład pracy i poczucie osamotnienia w realizacji celów może prowadzić do frustracji i spadku motywacji. Badania Gallupa (State of the Global Workplace, 2023) wskazują, że pracownicy czujący się niedocenieni są bardziej podatni na wypalenie i rotację.
Brak kontroli i wpływu na własną pracę – ludzie hihg-performance chcą mieć możliwość decydowania o sposobie realizacji swoich ambitnych zadań. Brak autonomii, sztywne procedury i ograniczenia organizacyjne mogą powodować frustrację i obniżać satysfakcję zawodową. W badaniach Wrzesniewski i Dutton (2001) podkreślają, że możliwość job craftingu redukuje ryzyko wypalenia, zwiększając zaangażowanie.
Niezgodność wartości osobistych z kulturą organizacyjną – kiedy pracownicy czują, że ich wartości i cele nie są zgodne z misją firmy, pojawia się rozczarowanie i zniechęcenie. Badania dotyczące dopasowania wartości (person-organization fit) pokazują, że brak zgodności zwiększa ryzyko stresu zawodowego i wypalenia (Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005).
Wypalenie zawodowe ambitnych osób, to często efekt długotrwałego przeciążenia, braku wsparcia i autonomii oraz niezgodności wartości. Rozpoznanie tych przyczyn jest znaczące, aby skutecznie przeciwdziałać temu zjawisku zarówno na poziomie jednostki, zespołu czy organizacji.
ROLA LIDERÓW W QUIT QUITTING – JAK PRZECIWDZIAŁAĆ?
Zjawisko „quiet quitting” nie zaczyna się od rezygnacji z pracy. Zaczyna się od momentu, w którym pracownik przestaje widzieć sens w swoim wysiłku. Przestaje wierzyć, że jego głos ma znaczenie. Właśnie tutaj, wcześniej niż myślą HR-y czy zarządy. Nie jako menedżera z tabelką KPI, ale jako człowieka, który realnie wpływa na klimat pracy, poczucie bezpieczeństwa i przestrzeń do zaangażowania.
LIDER JAKO FUNDAMENT ZAANGAŻOWANIA
Badania firmy Gallup z 2024 roku potwierdzają, że to bezpośredni przełożony jest kluczowym czynnikiem wpływającym na poziom zaangażowania. Zespół, który ufa swojemu liderowi, zna cele i czuje się doceniony, wykazuje nawet o 70% mniejsze ryzyko wycofania się z aktywnej roli (Gallup, State of the Global Workplace 2024). To oznacza, że przeciwdziałanie quiet quittingowi nie zaczyna się od systemów motywacyjnych czy benefitów, lecz od jakości codziennej relacji na linii lider-pracownik.
PSYCHOLOGICZNE BEZPIECZEŃSTWO NIE JEST „MIĘKKIM” TEMATEM
Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, od ponad dwóch dekad udowadnia, że psychologiczne bezpieczeństwo to jeden z najważniejszych filarów efektywnych i zaangażowanych zespołów. Gdy pracownicy czują, że mogą wyrażać swoje zdanie bez strachu przed karą lub ośmieszeniem, nie tylko chętniej się angażują, ale też rzadziej wypalają się zawodowo. Zespół, który nie boi się mówić o trudnościach, nie musi milczeć i „odcinać się” w reakcji obronnej.
W 2023 roku badacze z MIT Sloan opublikowali wyniki analizy, która wykazała, że firmy o wysokim poziomie psychologicznego bezpieczeństwa notowały znacznie niższy poziom cichego wycofania się z pracy, nawet w okresie kryzysów i restrukturyzacji. Pracownicy nie uciekają tam, gdzie czują się słuchani.
FEEDBACK I ROZWÓJ ZAMAIST PRESJI I KONTROLI
Przywództwo wysokiej jakości nie polega na ciągłej kontroli. Opiera się na regularnym, konstruktywnym feedbacku i jasnych kierunkach rozwoju. W raporcie DDI (Global Leadership Forecast 2023) podkreślono, że zespoły, których liderzy regularnie rozmawiają o rozwoju zawodowym i mocnych stronach, cechuje wyższy poziom zaangażowania i niższe ryzyko odejścia.
Nie chodzi tu o ocenę roczną, ale o codzienny, partnerski dialog. Pracownik, który wie, gdzie zmierza i dlaczego jego praca ma znaczenie, nie odcina się emocjonalnie od organizacji. Liderzy, którzy nie boją się rozmawiać szczerze, również o słabościach firmy, tworzą atmosferę współodpowiedzialności. A to jedno z najsilniejszych antidotum na wypalenie.
CASE STUDY – DOBRE PRZYWÓDZTWO
Warto spojrzeć na konkretne przykłady. Microsoft, który przeszedł radykalną transformację kulturową po objęciu stanowiska CEO przez Satyę Nadellę, postawił na model przywództwa oparty na empatii, ciekawości i wspólnym rozwoju. W efekcie – wzrost zaangażowania pracowników i wyraźne ograniczenie rotacji, mimo presji pandemicznej i masowego przejścia na pracę hybrydową.
Z kolei Atlassian wdrożył regularne „Check-ins”, czyliu nieformalne rozmowy liderów z pracownikami, które koncentrują się na samopoczuciu i sensie pracy, a nie na targetach. Firma wykazała w analizach wewnętrznych, że w działach korzystających z tego podejścia odsetek „quiet quitters” był o ponad 20% niższy niż w innych zespołach.
PRZYWÓDZTWO TO NIE STYL, A ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Dziś, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, liderzy muszą rozumieć, że ich zadaniem nie jest jedynie zarządzanie zadaniami, ale budowanie relacji opartych na zaufaniu, bezpieczeństwie i sensie. Cichy bunt nie zaczyna się od pracownika. Zaczyna się od przywództwa, które nie słucha, nie reaguje i nie tworzy przestrzeni.
Organizacje, które traktują dobry leadership jako strategiczny priorytet inwestują w rozwój kompetencji przywódczych, wspierają liderów w pracy z emocjami i komunikacją, zyskują lojalność, inicjatywę i wysoką jakość pracy. A co najważniejsze – budują środowiska, w których nikt nie musi się wycofywać po cichu.
QUIET QUITTING ZACZYNA SIĘ TAM, GDZIE KOŃCZY SIĘ PRZYWÓDZTWO!
Już dzisiaj ponad połowa pracowników globalnie wykonuje minimum, zamiast angażować się ponad standard. Według publikacji w Business and Management Research, aż 50% pracowników ogranicza się do zakresu obowiązków, co definiuje „quiet quitting”. To wyraźny sygnał, że pracownicy odchodzą nie dlatego, że są niekompetentni, lecz dlatego, że tracą zaufanie do liderów i sens swoich działań!
Badania McKinsey & Company (2022) jasno mówią, że problemem nie jest pracownik, lecz brak autentycznego przywództwa, które „zaangażuje, wzmocni i zainspiruje”. Tam, gdzie lider zawodzi, zaczyna się ciche odłączanie się zespołu.
Amy Edmondson z Harvard Business School podkreśla, że w zespołach z wysokim poziomem psychologicznego bezpieczeństwa ryzyko tego zjawiska zmniejsza się nawet o połowę. Kiedy ludzie nie boją się mówić, co myślą – zostają, a nie wycofują się emocjonalnie.
GDZIE KOŃCZY SIE PRZYWÓDZTWO, A ZACZYNA QUIT QUITTING?
Brak celów sensownych – kiedy pracownik nie widzi, dlaczego wykonuje zadania, żadna premia ani benefit nie przekona go do „dania z siebie więcej”.
Brak dialogu i rozmów o postępach – raport DDI 2023 wskazuje, że regularny feedback zwiększa zaangażowanie o 38%.
Zaufanie versus kontrola – według analiz Zenger & Folkman menedżerowie z niskim poziomem zaufania mają czterokrotnie więcej cichych wycofań w swoim zespole.
CO TO OZNACZA W PRAKTYCE?
Traktuj przywództwo jak inwestycję strategiczną – jak w firmach typu Microsoft i Atlassian, gdzie wdrożenie „Model-Mentor-Care” czy comiesięcznych spotkań „check-in” obniżyło poziom quiet quitters o kilkanaście procent.
Skup się na głębi relacji – nie na kontroli – realne zainteresowanie, walidacja, zaufanie zmieniają klimat, od którego zależy czy ktoś naprawdę się zaangażuje.
Nie liczy się tylko, co robisz – ale jak to robisz – o to chodzi w jakości przywództwa. O spójność między słowami, działaniem i troską. Tam, gdzie tego brakuje, zaczyna się quiet quitting.
WSPÓŁPRACA
Potrzebujesz profesjonalnego wsparcia w zakresie rozwoju mentalnego, osobistego czy umiejętności liderskich? Myślisz o zmianie, a nie wiesz jak i od czego zacząć? Stoisz w miejscu i boisz się zrobić kolejny? A może po prostu chcesz w końcu zacząć robić to, co od lat pozostaje tylko w sferze Twoich marzeń? Chcesz osiągać niezwykłe cele? Nie czekaj – weź życie w swoje ręce!
Zapraszam do współpracy!
Pracuję w biznesie, sporcie, modelingu, z ludźmi mediów, estrady… i nie tylko. Jestem Certyfikowaną Trenerką Mentalną, Licencjonowaną Konsultantką i Trenerką Odporności Psychicznej, Trenerką Biznesu w zakresie Kompetencji Liderskich i Społecznych, Specjalistą Psychologii Sportu i Mistrzostwa. Mentorką umiejętności ludzkich – osobą, która towarzyszy innym w głębokiej zmianie osobistej i zawodowej.
Specjalizuję się w rozwoju umiejętności społecznych (miękkich) i psychologii mistrzostwa. Maksymalizuję potencjał, oswajam wewnętrznych sabotażystów i pomagam osiągać niezwykłe cele, ambitnym ludziom.
Napisz do mnie!
Ⓜ️ hello@magdalenazapadka.com
🌐 www.magdalenazapadka.com
MENTAL PRO • Magdalena Zapadka • Trener Mentalny • Trening Mentalny • Trener Biznesu People Skills • Performance Power Skills Mentor • Rozwój Osobisty • Odporność Psychiczna • Wewnętrzna Siła • Emocje • Stres • Presja • Psychologia Sportu i Biznesu • FRIS • Przywództwo • Zarządzanie Talentami • Budowanie Zespołu • Sukces • Psychologia Mistrzostwa • Potencjał • Komunikacja • Mindset • MTQ Family Group – MTQ48 MTQ48 PLUS MTQ48 SPORT • Nawyki
