Zmiana pracy z potrzeby rozwoju. Kiedy warto podjąć nowe wyzwanie?

Można być zadowolonym z pracy i jednocześnie myśleć o zmianie. Cenić zespół, mieć dobre relacje z przełożonym, widzieć sens w tym, co się robi, a mimo to chcieć podjąć nowe wyzwanie. Taka decyzja nie musi oznaczać, że w obecnej firmie dzieje się coś złego.

Zmiana pracy z potrzeby rozwoju zaczyna się często od pytania „czy w obecnej roli mogę jeszcze zdobyć doświadczenie i odpowiedzialność, na których mi zależy?” Odpowiedź nie zawsze wymaga szukania nowego pracodawcy. Czasem kolejnym krokiem będzie projekt, szerszy zakres decyzji albo inna rola w tej samej organizacji. Innym razem takich możliwości po prostu nie ma.

Zanim więc przyjmiesz nową ofertę lub odrzucisz myśl o odejściu, warto ustalić, jaki rozwój masz na myśli. Jakie decyzje chcesz podejmować? Za co chcesz odpowiadać? Czego możesz nauczyć się tu, gdzie jesteś, a co rzeczywiście oferuje nowa rola? Te pytania pomagają ocenić zmianę na podstawie konkretów, a nie samego tytułu stanowiska czy obietnicy dużych możliwości.

To także ważny temat dla lidera. Pracownik, który mówi o nowych ambicjach, niekoniecznie zapowiada odejście. Może próbować sprawdzić, czy firma widzi dla niego następny krok.

Jak podjąć świadomą decyzję o zmianie pracy i jak uczciwie rozmawiać o rozwoju, zanim ta decyzja zapadnie?

Dlaczego chcemy zmienić pracę, choć jesteśmy z niej zadowoleni?

Najtrudniej uzasadnić zmianę pracy wtedy, gdy w obecnej firmie naprawdę jest dobrze. Nie ma konfliktu z przełożonym, zespół potrafi współpracować, a zadania mają sens. Mimo to inne stanowiska zaczynają przyciągać uwagę. Skoro obecna praca daje satysfakcję, skąd bierze się chęć zmiany?

Często z tego, że wraz z doświadczeniem zmienia się to, czym chcemy się zajmować. Osoba, która przez lata prowadziła projekty, może dobrze znać planowanie pracy, koordynowanie ludzi i pilnowanie terminów. Z czasem coraz większe znaczenie mają dla niej decyzje podejmowane wcześniej, np. które projekty warto rozpocząć, na co przeznaczyć ograniczone środki i z czego zrezygnować. Nadal ceni prowadzenie projektów, ale chce mieć udział także w wyborach, które nadają im kierunek.

Ktoś inny wcale nie szuka większego wpływu na decyzje firmy. Ma rozległą wiedzę w swojej dziedzinie i chce wykorzystać ją przy trudniejszych problemach albo w nowym obszarze. Propozycja zarządzania zespołem mogłaby wyglądać jak awans, lecz odsunęłaby tę osobę od pracy, którą chce rozwijać. W jej przypadku następny krok zawodowy nie musi prowadzić w górę struktury organizacyjnej.

Te przykłady pokazują, dlaczego hasło „szukam nowych wyzwań” warto doprecyzować. Dla jednej osoby wyzwaniem będzie odpowiedzialność za wybór kierunku działania. Dla drugiej, zdobycie wiedzy, której nie daje jej dotychczasowa specjalizacja. Obie mogą być zadowolone ze swojej pracy, choć każda szuka czegoś innego.

Nie trzeba więc dopatrywać się ukrytego problemu w firmie za każdym razem, gdy ktoś myśli o odejściu. Powodem może być zmiana własnych celów zawodowych. To jeszcze nie rozstrzyga, czy warto zmienić pracodawcę. Pozwala za to postawić precyzyjniejsze pytanie jaką pracę chcę wykonywać na kolejnym etapie kariery?

Co naprawdę oznacza gotowość na większą odpowiedzialność?

Awans często opisuje się przez to, co można zyskać, np. większy wpływ, samodzielność, możliwość kształtowania pracy zespołu. O gotowości do nowej roli więcej mówi jednak inne pytanie, to, jakie decyzje trzeba będzie podejmować, zwłaszcza wtedy, gdy każde rozwiązanie ma swoją cenę?

Osoba prowadząca projekt może świetnie planować zadania, reagować na opóźnienia i doprowadzać pracę do końca. Stanowisko, na którym odpowiada się za kilka projektów, wymaga również wyboru między nimi. Który otrzyma ludzi i budżet? Który poczeka? Z którego organizacja zrezygnuje? Sprawne wykonanie ustalonego planu nie jest tym samym co podjęcie decyzji o tym, jaki plan przyjąć, i wyjaśnienie jej osobom, których dotyczy.

Dlatego warto zacząć od poznania rzeczywistego zakresu stanowiska. Podobny tytuł może w jednej firmie oznaczać samodzielne ustalanie priorytetów, a w innej, realizowanie decyzji podjętych przez zarząd. Znaczenie mają konkretne obowiązki, np. jakie wybory należą do tej roli, jakie informacje są dostępne przy ich podejmowaniu i za jakie wyniki trzeba później odpowiedzieć.

Dopiero z tak opisanymi wymaganiami można porównać własne doświadczenie. Przydatne są przykłady sytuacji, w których trzeba było podzielić ograniczone zasoby, rozstrzygnąć sprzeczne potrzeby albo zakomunikować niepopularną decyzję. Warto przy tym uczciwie oddzielić własny udział od decyzji podjętej przez przełożonego lub cały zespół. To, że ktoś uczestniczył w trudnym projekcie, nie mówi jeszcze, za którą część odpowiadał.

Takie podejście ma podstawę w praktyce oceny kandydatów: najpierw identyfikuje się zadania i kompetencje istotne dla stanowiska, a następnie pyta o zachowania w konkretnych sytuacjach. Wskazówki amerykańskiego urzędu ds. kadr OPM dotyczą procesu doboru pracowników, przywołuję je jako uzasadnienie sposobu porównania doświadczenia z wymaganiami roli, nie jako test, który samodzielnie rozstrzyga o gotowości do awansu.

Porównanie może ujawnić lukę wskazującą na brak doświadczenia w prowadzeniu ludzi, ale nie w zarządzaniu budżetem, samodzielne decyzje finansowe, ale brak doświadczenia w rozwiązywaniu konfliktów w zespole. Luka nie musi przekreślać kolejnego kroku. Trzeba jednak znać jej znaczenie dla danej roli i wiedzieć, w jakich obowiązkach od początku będzie potrzebne wsparcie.

Gotowość nie oznacza, że wszystko robiło się już wcześniej. Oznacza znajomość decyzji, których wymaga stanowisko, umiejętność wskazania własnych doświadczeń i świadomość tego, czego trzeba się jeszcze nauczyć. Ambicja pomaga wybrać kierunek. Takie sprawdzenie pozwala ocenić, czy jest to kierunek, w którym można odpowiedzialnie zrobić następny krok.

Co wpływa na decyzję o zmianie pracy?

Decyzja o zmianie pracy rzadko ma tylko jeden powód. Można jednocześnie chcieć rozwijać kompetencje, zarabiać więcej, zyskać większy wpływ i poczuć, że własna praca jest doceniana. Te motywy nie wykluczają się. Problem zaczyna się wtedy, gdy trudno rozpoznać, które z nich są naprawdę ważne dla naszej decyzji, a które stały się pilne dopiero pod wpływem otoczenia.

Wyobraźmy sobie osobę, która od dawna chce zajmować się strategią, ale nie podjęła jeszcze żadnych działań. Po spotkaniu ze znajomą, która właśnie dostała stanowisko dyrektorskie, zaczyna intensywnie przeglądać oferty. To spotkanie mogło przypomnieć o ważnym celu. Mogło też wywołać poczucie, że własna kariera rozwija się zbyt wolno. Z samego faktu porównania nie da się rozstrzygnąć, co przeważyło.

Badania nad motywacją w pracy odróżniają działanie zgodne z własnymi wartościami i celami od działania podejmowanego głównie pod wpływem nacisku, również tego, który sami zaczynamy na siebie wywierać. Nie oznacza to, że pieniądze, awans czy uznanie są „gorszymi” powodami zmiany. Podwyżka może być ważnym, świadomie wybranym celem. Znaczenie ma to, czy wiemy, dlaczego właśnie ten cel chcemy osiągnąć i jakie warunki pracy jesteśmy gotowi za niego przyjąć.

Porównywanie swojej kariery z karierą innych również nie jest samo w sobie błędem. Może pokazać ścieżkę, której wcześniej nie braliśmy pod uwagę, albo skłonić do rozmowy o możliwościach rozwoju. Może jednak sprawić, że cudzy awans zaczniemy traktować jak termin dla własnego. Badanie dotyczące porównań zawodowych w mediach społecznościowych wiązało je między innymi z frustracją dotyczącą kariery. Nie dowodzi ono, że porównywanie się zawsze prowadzi do pochopnej zmiany pracy; pokazuje, dlaczego warto zauważyć jego możliwy wpływ na ocenę własnej sytuacji.

Pomocne jest więc rozdzielenie dwóch pytań – „czego chcę?” oraz „dlaczego chcę tego właśnie teraz?” Jeśli odpowiedź dotyczy zadań, odpowiedzialności lub warunków, które pozostają ważne także po opadnięciu emocji, mamy wyraźniejszy punkt odniesienia. Jeśli najważniejszym argumentem jest to, że ktoś inny już osiągnął podobny cel, warto dać sobie czas na sprawdzenie, czy ta rola pasuje również do nas.

Nie chodzi o znalezienie jednego „czystego” motywu. Chodzi o decyzję, w której własne cele, potrzeba uznania, względy finansowe i oczekiwania innych są nazwane na tyle jasno, by żaden z tych czynników nie decydował za nas po cichu.

Czy obecna firma może dać pracownikowi następny krok?

„Chcę rozwijać się w innym kierunku” nie musi być zapowiedzią odejścia. Dla osoby, która zna firmę, jej ludzi i sposób działania, zmiana zakresu pracy w obecnej organizacji może być wartościowym krokiem. Warunek jest jeden – musi prowadzić do doświadczenia, którego ta osoba rzeczywiście szuka.

Specjalista chce nauczyć się decydować o priorytetach projektów. Słyszy „Damy ci więcej możliwości, dołączysz do ważnej inicjatywy”. Brzmi obiecująco, ale udział w projekcie może oznaczać zarówno przygotowywanie materiałów, jak i współdecydowanie o tym, co zostanie zrobione. Jeśli celem jest zdobycie doświadczenia w podejmowaniu decyzji, sama nazwa projektu niczego jeszcze nie rozstrzyga.

Warto więc ustalić, co zmieni się w codziennej pracy. Czy pojawi się określony zakres samodzielności? Nowy rodzaj zadań? Możliwość przejścia do innego zespołu? A może firma planuje otworzyć stanowisko, którego pracownik szuka? Rozwój wewnątrz organizacji może przyjmować różne formy, w tym pracę przy projektach, czasowe przejścia między obszarami i zmianę roli.

Realną propozycję da się opisać konkretnie. Wiadomo, jakie zadanie zostanie powierzone, kiedy się zacznie, kto będzie wspierał pracownika i po czym będzie można ocenić zdobyte doświadczenie. Trzeba też ustalić, co stanie się z dotychczasowymi obowiązkami. Dołożenie nowego projektu do pełnego zakresu pracy może dać kontakt z innym obszarem, ale ograniczyć czas potrzebny, by rzeczywiście się go nauczyć.

Nie każda możliwość rozwoju oznacza ścieżkę do awansu. Firma może zaoferować udział w decyzjach lub nowy projekt, choć nie ma wolnego stanowiska menedżerskiego. To nadal może odpowiadać na potrzeby pracownika, pod warunkiem że wie, co otrzymuje. Jeśli zależy mu właśnie na objęciu określonej roli, doświadczenie zdobyte po drodze nie powinno być mylone z gwarancją jej otrzymania.

Może się też okazać, że obecna firma nie ma dziś ani zadań, ani roli zgodnej z kierunkiem, który pracownik chce obrać. Wtedy wartość dotychczasowej pracy pozostaje bez zmian. Zmienia się odpowiedź na praktyczne pytanie – czy można tutaj zdobyć doświadczenie potrzebne do kolejnego etapu kariery?

Jak lider powinien odpowiedzieć na ambicje pracownika?

„Chciałabym kierować zespołem”, mówi pracownik, który od kilku lat osiąga bardzo dobre wyniki. Lider ceni jego pracę, ale nie wie jeszcze, jak poradziłby sobie z obowiązkami nowej roli. To moment, w którym łatwo złożyć przedwczesną obietnicę albo odpowiedzieć ogólnym „potrzebujesz więcej doświadczenia”. Żadna z tych odpowiedzi nie pomaga pracownikowi zrozumieć, na czym stoi.

Najpierw warto ustalić, co kryje się za jej celem. Czy chce rozwijać ludzi, odpowiadać za organizację ich pracy i prowadzić trudne rozmowy? A może najbardziej zależy jej na większym wpływie na decyzje dotyczące projektów? Lider powinien poznać tę różnicę, zanim zacznie oceniać gotowość do kierowania zespołem.

Potem potrzebna jest rozmowa o doświadczeniu – w obie strony. Lider może przywołać sytuacje, które sam obserwował, i zapytać o te, o których nie wie. Czy pracownik prowadził już wdrożenie nowej osoby? Jak radził sobie z podziałem zadań przy sprzecznych priorytetach? Czy w poprzedniej roli udzielał komuś informacji zwrotnej? Brak takich sytuacji w obecnym zespole nie oznacza, że nigdy ich nie doświadczył.

Przykładowa odpowiedź lidera mogłaby brzmieć np. tak – „Widziałem, jak skutecznie koordynowałeś ostatni projekt i wspierałeś nowe osoby. Nie miałem natomiast okazji zobaczyć, jak prowadzisz trudną rozmowę o wynikach pracy. Czy robiłeś to wcześniej? Porozmawiajmy też o tym, jakiego wsparcia potrzebowałbyś w takiej sytuacji”. Taka informacja wskazuje podstawę oceny i pozostawia miejsce na perspektywę pracownika. Jasność oczekiwań oraz konkretna informacja zwrotna należą do obszarów wsparcia pracowników opisanych przez CIPD.

Jeśli brakuje określonego doświadczenia, lider może sprawdzić, czy da się je zdobyć w obecnej pracy. Prowadzenie wdrożenia, koordynowanie małej grupy przy zadaniu czy przygotowanie podziału obowiązków pozwalają ćwiczyć część umiejętności potrzebnych w przyszłej roli. Trzeba przy tym jasno ustalić zakres samodzielności, dostępne wsparcie i termin rozmowy o tym, czego pracownik się nauczył. Jedno zadanie nie przesądzi, czy będzie dobrym liderem, ale dostarczy bardziej konkretnych podstaw do dalszej rozmowy.

Jeżeli firma nie ma dziś takiej możliwości albo nie planuje stanowiska kierowniczego, lider powinien powiedzieć to wprost. Może doceniać ambicję pracownika i wspierać jego rozwój, nie obiecując roli, której nie jest w stanie zaoferować. Uczciwa rozmowa nie musi kończyć się zapewnieniem o awansie. Powinna kończyć się jasnością co do doświadczenia pracownika i rzeczywistych możliwości w firmie.

Po czym poznać, że nowa oferta daje rozwój?

Oferta może mieć wyższe stanowisko, lepsze wynagrodzenie i obietnicę „dużego wpływu”, a mimo to prowadzić do pracy podobnej do tej, którą już wykonujemy. Może też nie oznaczać awansu w nazwie, lecz dawać dostęp do decyzji, ludzi i problemów, z którymi wcześniej nie mieliśmy okazji pracować. Rozwój trzeba więc oceniać po rzeczywistym zakresie roli, nie po jej tytule.

Najpierw warto porównać nową pracę z obecną. Co będę robić inaczej w typowym tygodniu? Jakie decyzje podejmę samodzielnie, a które będą wymagały zatwierdzenia? Za jaki wynik będę odpowiadać i na co rzeczywiście będę mieć wpływ? Jeśli odpowiedzi są takie same jak dziś, nowa rola może przynieść inne korzyści, ale trudno na tej podstawie nazwać ją krokiem rozwojowym.

W rozmowie rekrutacyjnej dobrze poprosić o przykład decyzji, którą osoba na tym stanowisku podejmowała w ostatnich miesiącach. Jeśli rola ma być strategiczna, warto dowiedzieć się, czy oznacza współtworzenie kierunku działania, czy przede wszystkim wdrażanie decyzji podjętych przez innych. Jeśli ma obejmować budowanie zespołu, trzeba ustalić, czy chodzi o dobór ludzi i kształtowanie sposobu pracy, czy o zarządzanie już ustalonym zakresem zadań. Takie pytania pomagają przełożyć ogólne określenia z ogłoszenia na codzienną pracę.

Znaczenie ma również to, w jakich warunkach będziemy się uczyć. Kto będzie przełożonym? Od kogo można uzyskać informację zwrotną? Jakich wyników firma oczekuje w pierwszych miesiącach i jakie zasoby daje, by je osiągnąć? Trudne zadania mogą rozwijać, ale sam wysoki poziom trudności nie jest jeszcze wsparciem w rozwoju. Powinno się przedstawić kandydatom zarówno korzystne, jak i trudne strony stanowiska, aby mogli ocenić jego dopasowanie do swoich oczekiwań.

Nie należy pomijać warunków, które wpływają na jakość pracy, czyli obciążenia, czasu pracy, wynagrodzenia, stabilności zatrudnienia i relacji z przełożonym. Większy zakres odpowiedzialności może być atrakcyjny, ale jego koszt trzeba uwzględnić w decyzji. Na jakość pracy powinniśmy patrzeć ja na szersze zagadnienie niż płaca czy możliwość awansu – obejmuje ono między innymi charakter zadań, równowagę między pracą a życiem oraz relacje w miejscu pracy.

Na koniec warto sprawdzić, co zostało ustalone, a co jest dopiero możliwością. Zakres obowiązków i warunki zatrudnienia powinny być jasne przed przyjęciem oferty. Zapowiedź, że „z czasem pojawią się duże możliwości”, może być szczera, ale bez informacji, od czego zależą i kto o nich decyduje, nie jest podstawą do oceny przyszłej roli.

Dobra oferta rozwojowa nie musi spełniać każdego oczekiwania. Powinna jednak pozwalać jasno odpowiedzieć na pytanie „czego będę się uczyć, na co będę mieć wpływ i w jakich warunkach przyjdzie mi pracować? Dopiero wtedy można porównać ją uczciwie z tym, co daje obecne miejsce pracy.

Dobra zmiana ma konkretny kierunek

Zadowolenie z pracy nie jest zobowiązaniem, by zostać w niej na zawsze. Podobnie ambicja nie jest wystarczającym powodem, by przyjąć pierwszą ofertę z wyższym stanowiskiem. Między tymi dwiema decyzjami jest miejsce na uczciwe sprawdzenie, czego chcemy od następnego etapu kariery.

To sprawdzenie może przynieść odpowiedź, której się nie spodziewaliśmy. Rozmowa z przełożonym może pokazać możliwość rozwoju w obecnej firmie. Może też wyjaśnić, że organizacja ceni naszą pracę, ale nie ma dziś roli, do której dążymy. W takiej sytuacji odejście nie musi być oceną firmy ani zaprzeczeniem tego, co dała nam dotychczasowa praca. Może być decyzją o podjęciu zadań, których nie możemy tu wykonywać.

Po stronie lidera uczciwość oznacza potraktowanie ambicji pracownika poważnie, nawet jeśli finałem rozmowy będzie jego odejście. Po stronie pracownika powinna być gotowość do sprawdzenia nie tylko atrakcyjności nowej oferty, lecz także własnych oczekiwań i wymagań stanowiska. Żadna ze stron nie musi udawać, że dobra współpraca gwarantuje wspólną przyszłość zawodową.

Warto zmienić pracę wtedy, gdy potrafimy powiedzieć, po jakie doświadczenie idziemy i mamy podstawy sądzić, że nowa rola rzeczywiście pozwoli je zdobyć. Wtedy decyzja nie wynika z potrzeby ucieczki ani z samego pragnienia zmiany. Wynika z kierunku, który został świadomie wybrany.