Jak zwiększyć efektywność pracowników w dużej organizacji? Diagnoza procesów, decyzji lidera i presji

Jak zwiększyć efektywność pracowników, gdy zadania są wykonywane, a ważne projekty nadal się opóźniają? W dużej organizacji odpowiedź rzadko wynika z samej oceny tempa pracy ludzi. Projekt może czekać kilka dni na decyzję, wracać do poprawek po przekazaniu między działami albo tracić priorytet, gdy pojawia się kolejne pilne zadanie. Zespół jest zajęty, lecz praca nie posuwa się do przodu.

Dlatego diagnozę warto zacząć od konkretnego procesu – ustalić oczekiwany wynik, prześledzić drogę zadania od zlecenia do zakończenia i sprawdzić, gdzie powstają opóźnienia oraz poprawki. Dopiero wtedy można rozstrzygnąć, czy potrzebny jest rozwój kompetencji, zmiana sposobu podejmowania decyzji czy usunięcie przeszkody między działami. Trzeba też przyjrzeć się presji, pod którą działa lider, szczególnie temu, jak ustala priorytety i reaguje na problemy. Efektem takiej analizy powinna być konkretna zmiana, której wpływ da się sprawdzić w wynikach, jakości pracy i obciążeniu zespołu.

Co oznacza efektywność pracowników i jak ją mierzyć?

Efektywność pracowników oznacza, że praca przynosi potrzebny rezultat, spełnia wymagania jakościowe i odbywa się przy uzasadnionym nakładzie czasu oraz zasobów. Sama liczba wykonanych zadań nie wystarcza, by ją ocenić. Zespół może zamykać więcej spraw, lecz jednocześnie poświęcać coraz więcej czasu na ich poprawianie.

Załóżmy, że dział w jednym miesiącu zamknął 100 spraw, z których 10 wróciło do poprawy. W kolejnym zamknął 120 spraw, ale do poprawy wróciło 30. Liczba zamkniętych spraw wzrosła o 20%, natomiast liczba spraw, które nie wróciły do poprawy, w obu miesiącach wyniosła 90. To przykład ilustracyjny. Nie pozwala stwierdzić, czy efektywność działu wzrosła, czy spadła: nie wiemy, jak trudne były sprawy, ile czasu zajęła ich obsługa ani jaki był ostateczny rezultat poprawek. Pokazuje za to, jakie pytania trzeba zadać, zanim uznamy wzrost liczby zadań za poprawę wyniku.

Pomiar warto zacząć od ustalenia, co w danej pracy jest wartościowym rezultatem. Następnie sprawdzić cztery kwestie:

• Wynik – co dostarczono i czy odpowiadało to potrzebie klienta lub kolejnego działu?

• Jakość – czy rezultat spełnił wymagania i jak często wymagał poprawy?

• Czas – kiedy praca była gotowa i ile trwała jej realizacja?

• Nakład – ile pracy i innych zasobów wymagało osiągnięcie rezultatu?

Znaczenie tych danych zmienia się wraz z rodzajem pracy. W powtarzalnym procesie można porównywać podobne sprawy. W pracy eksperckiej zadania różnią się trudnością i wpływem na organizację, więc proste liczenie ukończonych zadań może więcej ukrywać, niż wyjaśniać. Przegląd badań CIPD wskazuje, że dostępne mierniki ilościowe bywają zbyt wąskie, by oddać pełny obraz pracy; dane liczbowe i oceny jakościowe dostarczają różnych informacji.

Trzeba również ustalić, kto miał wpływ na wynik. Jeśli wykonanie zadania zależało od decyzji innego działu, przekroczenie terminu nie może automatycznie obciążać osoby, która na tę decyzję czekała. Tam, gdzie rezultat powstaje dzięki współpracy kilku osób, obok wkładu indywidualnego należy oceniać przebieg i wynik pracy zespołu.

Mierniki pomagają zauważyć zmianę, ale nie mówią jeszcze, dlaczego do niej doszło. Jeśli rośnie czas realizacji albo liczba poprawek, trzeba prześledzić drogę zadania i znaleźć moment, w którym praca się zatrzymuje lub wraca do wcześniejszego etapu.

Gdzie duża organizacja traci efektywność?

Duża organizacja może tracić efektywność nawet wtedy, gdy pracownicy sprawnie wykonują swoje zadania. Strata powstaje często pomiędzy etapami pracy, tedy gdy, sprawa czeka na decyzję, trafia do kolejnego działu bez potrzebnych informacji albo wraca do poprawy po zmianie wymagań. Szybkość pracy jednej osoby nie przesądza o tym, kiedy firma otrzyma gotowy rezultat.

Załóżmy, że firma przygotowuje nową procedurę obsługi klienta. Zespół operacyjny opracowuje ją w dwa dni. Przez kolejne cztery czeka na zatwierdzenie. Po przekazaniu dokumentu do wdrożenia okazuje się, że nie uzgodniono sposobu obsługi jednego z częstych zgłoszeń. Poprawka zajmuje dwa dni, a ponowne zatwierdzenie, następne trzy. Od rozpoczęcia pracy do wdrożenia mija jedenaście dni – cztery dni pracy nad procedurą i siedem dni oczekiwania na decyzje.

To przykład modelowy, nie opis rzeczywistej firmy. Ujawnia jednak ważną różnicę. Skrócenie czasu przygotowania dokumentu o kilka godzin niewiele pomoże, jeśli większość czasu upływa na zatwierdzaniu. Równie istotne jest ustalenie wymagań przed rozpoczęciem pracy, aby gotowa procedura nie wracała do zespołu.

Nie każda strata wygląda jak oczekiwanie. Gdy zarząd zmienia priorytet projektu, a nie wskazuje, które wcześniejsze zadanie należy odłożyć, kilka terminów zaczyna ze sobą konkurować. Pracownicy mogą być zajęci przez cały dzień, lecz żadna z rozpoczętych spraw nie dochodzi do końca. Z kolei przy przekazaniu między działami opóźnienie powstaje wtedy, gdy kolejna osoba otrzymuje zadanie bez danych, decyzji lub uzgodnień potrzebnych do działania. Sprawa formalnie zmieniła właściciela, ale w praktyce stoi.

Oczekiwanie, poprawki i przekazania należą do obszarów analizowanych przy usprawnianiu przepływu pracy. Przegląd badań CIPD wskazuje również, że jasność celów i wymiana informacji mają znaczenie dla wyników zespołów wykonujących pracę opartą na wiedzy. To nie znaczy, że każdą kontrolę trzeba usunąć albo każde zadanie przyspieszyć. Zatwierdzenie może chronić jakość i ograniczać ryzyko. Trzeba natomiast wiedzieć, co wnosi do wyniku i ile czasu zajmuje.

Dlatego stwierdzenie „zespół pracuje za wolno” bywa przedwczesne. Zanim organizacja zażąda szybszego działania, powinna sprawdzić, jaka część opóźnienia powstała podczas wykonywania pracy, a jaka podczas oczekiwania, przekazywania i poprawiania jej rezultatów.

Jak znaleźć przyczynę słabego wyniku?

Gdy część spraw kończy się po terminie, pierwsze pytanie brzmi – co odróżnia je od podobnych spraw zakończonych na czas? Porównanie ma sens tylko wtedy, gdy zadania są zbliżone pod względem rodzaju i trudności. Trudnego, niestandardowego zlecenia nie można uczciwie zestawić z prostą, rutynową sprawą i uznać różnicy w czasie za dowód problemu.

Dla każdej wybranej sprawy warto zapisać kilka faktów:

• kiedy ją zlecono,

• czy wymagania były kompletne,

• kiedy rozpoczęto pracę,

• na jakie informacje lub decyzje czekano,

• kiedy przekazano ją dalej i czy wróciła do poprawy.

Dane z systemu pokażą daty. Rozmowy z osobami uczestniczącymi w zadaniu wyjaśnią, co działo się między nimi. Status „w toku” może oznaczać zarówno pracę nad rozwiązaniem, jak i oczekiwanie na odpowiedź z innego działu.

Dopiero na tej podstawie można porównać przebieg spraw. Jeśli zadania zakończone po terminie częściej zaczynały się bez kompletu informacji, warto sprawdzić wymagania przekazywane na starcie. Jeśli różnica pojawiała się dopiero przy zatwierdzaniu, trzeba zbadać ten etap. Jeśli podobne zadania przebiegały w podobnych warunkach, lecz ich wyniki nadal się różniły, należy przyjrzeć się sposobowi wykonania pracy i potrzebnym kompetencjom.

Zaobserwowana różnica jest wskazówką, nie dowodem przyczyny. Niekompletne wymagania mogą współwystępować ze zmianą priorytetu albo większą trudnością zadania. Dlatego przed wyborem rozwiązania trzeba sprawdzić, czy to samo wyjaśnienie pasuje do innych spraw, i skonfrontować je z osobami, które wykonywały oraz odbierały pracę. Przegląd badań CIPD zaleca korzystanie z różnych źródeł informacji przy ocenie wyników pracy, ponieważ pojedyncza miara daje niepełny obraz.

Wynikiem takiej analizy nie powinien być ogólny wniosek „ludzie pracują za wolno”, lecz hipoteza możliwa do sprawdzenia – „Sprawy rozpoczynane bez kompletu wymagań częściej wracają do poprawy”. Jeśli kolejne przypadki to potwierdzą, można uzgodnić wymagania przed rozpoczęciem pracy i obserwować, czy liczba poprawek oraz czas realizacji się zmieniają. W ten sposób decyzja o zmianie wynika z przebiegu pracy, a nie z pierwszego wrażenia o wyniku zespołu.

Jak presja wpływa na decyzje lidera i pracę zespołu?

Gdy termin się skraca, lider musi zdecydować, co zrobić z dotychczasowym planem. Może ograniczyć zakres pracy, przesunąć inne zadania albo wystąpić o zmianę terminu. Może też pozostawić wszystko bez zmian i poprosić zespół, żeby „przyspieszył”. To ostatnie brzmi jak decyzja, ale nie rozstrzyga, które zadania są teraz najważniejsze i z czego można zrezygnować.

Wyobraźmy sobie projekt, którego termin zarząd przesuwa o dwa tygodnie. Lider nadal oczekuje pełnego zakresu prac, jednocześnie przyjmuje nowe zlecenia i prosi o codzienne raporty postępu. Zespół przełącza się między zadaniami, a wątpliwości wymagające decyzji odkłada, żeby nie zatrzymywać pracy. Dopiero pod koniec projektu wychodzi na jaw, że część rozwiązania wymaga zmiany. Problemem nie jest sama presja terminu. Znaczenie ma to, jakie decyzje podjęto pod jej wpływem i jakie informacje dotarły do lidera na czas.

Ograniczony czas może zmieniać sposób rozważania dostępnych opcji. W badaniu eksperymentalnym opublikowanym w „Scientific Reports” osoby podejmujące decyzje pod presją czasu rzadziej szukały informacji pozwalających zmniejszyć niepewność i częściej powtarzały wcześniejsze wybory. Badanie dotyczyło zadań eksperymentalnych, więc nie pozwala stwierdzić, że każdy lider zareaguje tak samo. Daje jednak powód, by w pilnych decyzjach świadomie sprawdzić, jakich informacji jeszcze brakuje i jakie założenie przyjmujemy bez weryfikacji.

W opisanym projekcie lider potrzebuje przede wszystkim rozstrzygnąć zakres i priorytety. Co musi być gotowe w nowym terminie? Które zadania można odłożyć? Kto podejmie decyzję, gdy pojawi się przeszkoda? Odpowiedzi pozwalają zespołowi pracować według jednego planu. Przegląd badań CIPD wskazuje, że jasność celów ma znaczenie dla wyników zespołów wykonujących pracę opartą na wiedzy.

Równie ważne jest to, czy do lidera docierają złe wiadomości. Jeśli zgłoszenie błędu lub zagrożenia terminu kończy się szukaniem winnego, pracownicy mogą zwlekać, aż będą mieli gotowe rozwiązanie. Wtedy na zmianę planu zostaje mniej czasu. CIPD opisuje bezpieczeństwo psychologiczne jako warunki, w których można zadawać pytania, zgłaszać odmienne zdanie i przyznawać się do błędów bez obawy przed ośmieszeniem lub karą. Nie zwalnia to nikogo z odpowiedzialności za pracę; pozwala wcześniej ujawnić ryzyko.

Presji nie da się zawsze usunąć. Lider może jednak nie dokładać do niej niejasnych priorytetów, nierozstrzygniętych decyzji i obawy przed zgłoszeniem problemu. To właśnie w tych zachowaniach widać, czy pomaga zespołowi działać pod presją, czy utrudnia mu osiągnięcie wyniku.

Co zrobić, gdy zespół nie dotrzymuje terminów?

Gdy termin jest zagrożony, lider ma dwa zadania. Najpierw musi zdecydować, co zrobić z pracą, która już się opóźnia. Potem ustalić, dlaczego do opóźnienia doszło i co zmienić przy kolejnych zadaniach. Czekanie na pełną diagnozę nie zwalnia go z pierwszej decyzji.

Załóżmy, że zespół przygotował w miesiącu 12 ofert dla klientów. Cztery wysłano po uzgodnionym terminie. W dwóch kolejnych sprawach termin wypada jutro, ale oferty nadal czekają na zatwierdzenie niestandardowych warunków. To przykład modelowy, a liczby służą pokazaniu sposobu działania, nie są danymi z rzeczywistej firmy.

Co lider robi teraz? Sprawdza, czy decyzja o warunkach może zapaść przed obiecanym terminem, i kontaktuje się z osobą, która ma prawo ją podjąć. Ustala, jakie informacje są jej potrzebne i kiedy może odpowiedzieć. Jeśli zatwierdzenie na czas nie jest możliwe, uzgadnia z osobą odpowiedzialną za kontakt z klientem, kiedy i jak poinformować go o nowym terminie. Nie prosi zespołu ofertowego o „przyspieszenie” etapu, na który zespół nie ma wpływu.

Następnie przygląda się czterem spóźnionym ofertom. Pierwsze wersje były gotowe zgodnie z planem, większość opóźnienia powstała podczas oczekiwania na akceptację warunków. Lider sprawdza, czy dotyczyło to wszystkich ofert wymagających odstępstwa, czy tylko bardziej złożonych spraw. Jeśli podobne opóźnienia powtarzają się właśnie przy odstępstwach, ustala z osobą zatwierdzającą prostą zasadę na przyszłość – jakie dane muszą trafić do decyzji od razu, kto zastępuje decydenta podczas jego nieobecności i kiedy należy zgłosić, że termin dla klienta jest zagrożony.

To nie jest plan szkoleniowy dla zespołu, ponieważ w tym przykładzie problem nie pojawił się podczas przygotowywania ofert. Gdyby analiza wykazała, że oferty regularnie wracają z powodu błędów lub brakujących danych, działanie musiałoby być inne, czyli doprecyzowanie wymagań, zmiana sposobu sprawdzania ofert albo rozwój konkretnych umiejętności.

W takiej sytuacji dotrzymanie terminu nie jest wyłącznie odpowiedzialnością osoby, która przygotowuje dokument. Lider odpowiada za priorytety i szybkie ujawnienie ryzyka. Osoba uprawniona do akceptacji, za decyzję w uzgodnionym czasie. Osoba kontaktująca się z klientem, za przekazanie realnego terminu. Dopiero jasny podział tych decyzji pozwala zespołowi składać obietnice, które organizacja potrafi spełnić.

Przykład jest modelowy i ogólny, i nie opisuje projektu przeprowadzonego w konkretnej firmie.

Jak sprawdzić, czy zmiana zwiększyła efektywność?

Gdy termin jest zagrożony, lider musi rozstrzygnąć dwie sprawy – co można jeszcze dostarczyć zgodnie z obietnicą oraz kto i kiedy podejmie decyzję potrzebną do zakończenia pracy. Samo wezwanie zespołu do większego wysiłku nie rozwiąże problemu, jeśli zadanie czeka na akceptację poza zespołem.

W modelowym przykładzie zespół przygotował w miesiącu 12 ofert, z których cztery wysłano po uzgodnionym terminie. Dwie kolejne mają trafić do klientów jutro, lecz nadal czekają na zatwierdzenie niestandardowych warunków. Analiza opisana w poprzednim rozdziale wskazała, że pierwsze wersje ofert powstają zgodnie z planem. Opóźnienia skupiają się na etapie akceptacji.

Najpierw lider zajmuje się dwiema ofertami zagrożonymi teraz. Ustala z osobą uprawnioną do zatwierdzenia, czy decyzja może zapaść przed terminem i jakich informacji do niej brakuje. Jeśli nie może, uzgadnia z osobą odpowiedzialną za kontakt z klientem przekazanie realnego terminu. Nie obiecuje klientowi daty, której firma nie potrafi dotrzymać, ani nie przenosi odpowiedzialności za oczekiwanie na zespół przygotowujący oferty.

Potem zmienia zasady dla następnych spraw. Razem z osobą zatwierdzającą określa, jakie dane muszą znaleźć się we wniosku o akceptację, kto podejmie decyzję podczas nieobecności decydenta i w którym momencie należy zgłosić ryzyko opóźnienia. Jeśli termin oferty zależy od tej decyzji, zespół musi znać te zasady, zanim obieca datę klientowi.

To działanie odpowiada na przyczynę ustaloną w przykładzie. Gdyby oferty regularnie wracały z powodu błędów w przygotowaniu, właściwa zmiana dotyczyłaby wymagań, sposobu sprawdzania pracy lub konkretnych umiejętności. Ten sam objaw – spóźniona oferta – może wymagać innej decyzji. Dlatego lider nie powinien z góry zakładać ani winy pracownika, ani winy procesu.

Zacznij od sprawdzenia, gdzie praca przestaje posuwać się do przodu. Jeśli zadania czekają na decyzje, wracają do poprawy albo tracą priorytet przy przekazaniu między działami, samo podnoszenie tempa pracy ludzi nie usunie opóźnień. Ustal przyczynę na podstawie konkretnych spraw, zmień etap, który ogranicza wynik, a potem sprawdź, czy poprawiły się terminowość i jakość bez wzrostu obciążenia zespołu. Dopiero wtedy możesz powiedzieć, że organizacja pracuje efektywniej.